Neben der Erfassung von „Best Practices“ ermöglichen die Interviews neue Erkenntnisse zu den besonderen Herausforderungen auf dem Weg zu mehr Agilität im gemeinnützigen Bereich. Dieser Beitrag soll einen Überblick über die von den interviewten Organisationen genannten Herausforderungen und Hindernisse in der Einführung neuer Arbeitsweisen verschaffen. 

Genauso wertvoll für das Projekt sind die aus den Interviews gewonnenen Vorschläge zum Aufbau und Inhalt des Kompass Agile NGO. Diese gelten als wichtige Orientierungshilfe für die Entwicklung eines bestmöglichen Endproduktes, dass den Bedürfnissen der Nutzer*innen entspricht und die genannten Herausforderungen berücksichtigt. Auch die gesammelten Vorschläge werden in diesem Beitrag zusammengefasst vorgestellt.

Herausforderungen

In der Recherchephase des Entwicklungsprojektes wurde bereits im Januar 2020 eine Umfrage durchgeführt, an der 257 Akteur*innen gemeinnütziger Organisationen teilnahmen. Unter anderem wurde danach gefragt, welche internen und externen Hürden die Wirksamkeit der Organisationen hemmen. Sowohl intern als auch extern, galten Ressourcenmangel und Trägheit als größte Herausforderung für eine wirksame Arbeitsweise. Intern wurde zusätzlich die Kommunikation als hinderlich beschrieben, aber auch Demographie, Aufgabenklarheit und Fachkenntnisse erweisen sich als besondere Herausforderungen. Als weitere externe Hürden wurden insbesondere fehlende Handlungsspielräume und Akzeptanz genannt. Diese Muster sind in vielen Punkten deckungsgleich mit den Inhalten der Interviews, wenn es darum geht, welche Herausforderungen die Einführung neuer Arbeitsweisen mit sich bringt.

Auch hier nannte eine Mehrzahl der Organisationen Ressourcenmangel als einen zentralen Faktor. Sowohl zeitliche, finanzielle als auch personelle Ressourcen sind im zivil-gesellschaftlichen Sektor grundsätzlich knapp und erschweren strukturelle und prozessuale Umstellungen. Insbesondere der Zeitmangel hemmt die Umsetzung neuer Arbeitsweisen. Hier wurde auch die große Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter*innen als Ursache genannt, da diese nur zeitlich begrenzt zur Verfügung stehen bzw. auch anderweitig beschäftigt sind. Da vorhandene Ressourcen stark variieren, wurde auch die Planungsschwierigkeit betont.

Die meisten Organisationen gehen davon aus, dass die Einführung agiler Methoden nur schwer innerhalb der Organisation gelöst werden kann. Es braucht eine gewisse Expertise und Erfahrung, um agile Arbeitsweisen zu etablieren. Die Frage ist dann, wie das Wissen über die Handhabung und den Nutzen der agilen Methoden in die Organisation hineingetragen wird. Für externe Berater und Aus- oder Weiterbildungen fehlen oft die finanziellen Ressourcen. Entscheidet man sich für einen Selbstlernprozess, können auf personeller Ebene Schwierigkeiten bei der Verteilung von Zuständigkeiten entstehen. Abgesehen davon, ist ein Selbstlernprozess kaum umsetzbar, wenn digitale Arbeitsweisen noch nicht etabliert sind.

Auch die fehlenden Handlungsspielräume wurden in den Interviews thematisiert. Da Mitarbeiter*innen oft auf öffentlich geförderten Stellen sitzen, die mit konkreten Aufgaben verbunden sind, fehle freien Kapazitäten um Neues auszuprobieren. Dies hemmt die Innovationsfähigkeit.

Zudem stellt das Verlassen von Routinen für viele Interviewpartner*innen eine Hürde dar, die Angestellte überfordern kann. Durch den Hang zu klassischen Arbeitsweisen, ist die Motivation Neues zu erlernen möglicherweise eingeschränkt, auch wenn ein gewisser Bedarf erkannt wird. Insbesondere für Organisationen mit Personal aus älteren Generationen stellt eine grundlegende Umstellung der Arbeitsroutinen eine besondere Herausforderung dar.

Auf die Strukturen von Non-Profit-Organisationen wurde noch weiter eingegangen: Sind diese hierarchisch strukturiert, sind weitreichende Veränderungen oft schwierig durchzusetzen, da diese von der obersten Instanz abhängen. Dazu kommt, dass es manch kleine Organisationen überfordern kann, agile Arbeitsweisen aus größeren Organisationen auf die eigene zu übertragen.

Überwindet man die genannten Hürden in der Einführung agiler Arbeitsweisen, können diese Umstellungen sehr unterstützend auf die grundsätzlichen Herausforderungen zivilgesellschaftlicher Organisationen einwirken. Der Kompass Agile NGO will eine entsprechende Einführung, angepasst an die besonderen Merkmale gemeinnütziger Organisationen, ermöglichen.

Vorschläge für den Kompass

Im letzten Teil des Interviewleitfadens wurde zunächst danach gefragt, welche Schritte und Mittel die Interviewpartner*innen in der Einführung neuer Arbeitsformen als grundsätzlich hilfreich ansehen. Mit direktem Bezug zum Kompass war anknüpfend von Interesse, was in einem Handbuch für agiles Arbeiten inhaltlich enthalten sein sollte. In diesem Zusammenhang wurde auch erfragt, welche Medien für die Umsetzung des Leitfadens bevorzugt werden. Die Antworten ergaben aufschlussreiche Erkenntnisse für das weitere Vorgehen im Entwicklungsprojekt.

Zur Einführung des Lernmediums:

Mehrmals betont wurde, dass eine Bestandsaufnahme der Situation als erster Schritt hilfreich bzw. auch erforderlich sei. Um zu wissen, wie man ansetzt, müssen Bedingungen, Anforderungen und Bedürfnisse in der jeweiligen Organisation geklärt werden. Auch wurde erwähnt, dass es zunächst wichtig sei, eine Zielgruppe in den Organisationen zu definieren, die man ansprechen will. Diese Personen können die Inhalte dann breit in die Organisation hineintragen. Zudem wurde darauf hingewiesen, dass rein schriftliches Material nicht ausreichend sei, um ein grundsätzliches Interesse zu wecken. Hier besteht auch immer das Risiko der Überflutung mit Informationen und Materialien. Anfangs sei deshalb der persönliche Kontakt (in Form eines Beratungsangebotes) entscheidend, um augenscheinlich zu machen, dass mit den Maßnahmen auch ein Bedürfnis befriedigt wird.

Zum Inhalt:

Die inhaltliche Auslegung betreffend, meinten alle interviewten Praxisvertreter*innen übereinstimmend, dass eine Kombination aus Theorieinput, Praxisbeispielen und praktischer Anwendung die beste Lösung darstellt. Auch wenn auf theoretische Betrachtungen nicht verzichtet werden kann, sind Möglichkeiten der Anwendung theoretischer Inhalte notwendig, um Lernerfolge erzielen zu können.

Anregungen:

  • Verständlich und einfach formuliert
  • Pragmatisch/praxisorientiert (Textreduzierung)
  • Kein rein theoretischer Aufsatz ohne Praxisbeispiele
  • Step-by-Step: Schrittweise Anleitung, in der sowohl theoretischer Kontext als auch Praxisbeispiele vorgestellt werden,damit ein Bild davon entsteht, wie agiles Arbeiten für einen selbst und für die eigene Organisation aussehen kann
  • Methoden und Tools, die man direkt anwenden kann
  • Anleitung, für welche Bereiche und mit welchen Zielen man die Tools am besten einsetzt
  • Arbeitsbuch (und kein Informationsbuch), damit der Input direkt auf die eigene Organisation übertragen werden kann
    • „Hausaufgaben“ integrieren
  • Checklisten, die man gemeinsam im Team abarbeiten kann
  • Überblick zur Thematik

Zum Medium: 

Auch das Medium betreffend, wurde einheitlich eine Kombination aus mehreren Formen der inhaltlichen Darstellung vorgeschlagen. Dem voraus ging die Frage, ob ein analoges oder digitales (Web- oder Videokurs) Handbuch präferiert werden würde.

Anregungen:

  • Eine Kombination aus gedruckten Basisinformationen und weiterführende Informationen oder Materialien, die online verfügbar sind
  • eine digitale Arbeitsplattform, um praktisch ins Thema einzusteigen und parallel dazu ein Handbuch zum Nachlesen und Vertiefen
  • Methodenhandbuch als gedrucktes Exemplar und ergänzend zu allen Methoden Dateien oder Materialien, die online verfügbar sind
  • Unterschiedliche Lerntypen (Generationsfrage) – durch die Kombination digitaler und analoger Angebote hat man mehrere Lernoptionen
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Konzepte

Die Urheber des agilen Manifests haben einige Rahmenwerke (Frameworks) entwickelt. Die bekanntesten und meistgenutzten Rahmenwerke sind Scrum und Kanban (microTOOL, 2020). Während sich Scrum für kreative Projekte eignet, kann Kanban auch für Routineaufgaben genutzt werden. Zudem eignet sich Scrum besser für Teamarbeiten in komplexen Projekten, während Kanban auch von alleine arbeitenden Personen genutzt werden kann (SolidCreativity GmbH, 2019).

Charakteristisch für Scrum ist, dass die gesamte Projektlaufzeit in Etappen, sog. „Sprints“, gestaffelt wird. Ziel ist es, am Ende eines Sprints ein Zwischenprodukt oder -ergebnis zu erhalten, das mit allen Projektteilnehmer*innen abgestimmt wird.

In Scrum gibt es drei definierte Rollen: Zum einen gibt es den Product Owner, der die Anforderungen an das Endprodukt stellt und diese priorisiert. Umgesetzt werden diese Projektvisionen vom Projektteam, der zweiten Rolle in Scrum. Das Projektteam entwickelt das Produkt, arbeitet stets selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, die Sprints einzuhalten. Eine weitere Rolle nimmt der sogenannte Scrum Master ein. Der Scrum Master ist für die Kommunikation zwischen Product Owner und Projektteam verantwortlich und organisiert sowie moderiert die Meetings. Er trägt zudem die Verantwortung dafür, dass die Scrum-Methode eingehalten wird (Pfeffer, 2019).

Die Scrum Methode beinhaltet fünf Aktivitäten: Im Rahmen des Sprint Plannings wird die nächste Etappe geplant und Anforderungen werden in einzelne Aufgaben, sog. „Tasks“, eingeteilt. Im besten Falle trifft sich das Projektteam jeden morgen zu einem Daily Scrum, damit sich über den Arbeitsstand und mögliche Hindernisse ausgetauscht werden kann. Das Pendant dazu bildet der Sprint Review, in dem sich das Projektteam am Ende jedes Sprints ein Feedback vom Product Owner einholt. Die Arbeitsweise des Projektteams wird zudem im Rahmen eines Sprint Retrospective regelmäßig reflektiert, um sie zu optimieren. Eine andere, kontinuierliche Aktivität wird vom Product Owner durchgeführt. Dieser führt das Product Backlog Refinement durch, indem er die Anforderungen während der gesamten Projektlaufzeit formuliert und organisiert (Pfeffer, 2019).

Das Kanban Konzept findet seinen Ursprung in der Automobilindustrie. Der Automobilhersteller Toyota führte Ende der 40er Jahre die „Just in Time“-Produktion ein, welche sich an der Kundennachfrage orientiert (Kanbanize, 2020). Dieses Konzept legte den Grundstein für das heute bestehende Kanban-Board, welches meist digital erstellt wird. Es besteht aus den drei Spalten „To Do“, „In Progress“ und „Done“ und kann mit Aufgaben, den „Tickets“, beschrieben werden. Arbeiten mehrere Personen oder Teams in einem Projekt zusammen, können alle Projektmitglieder auf das digitale Board zugreifen und Aufgaben aus der „To Do“-Spalte auswählen. Wer an welcher Aufgabe arbeitet ist für alle Teilnehmenden sichtbar, sodass der Arbeitsprozess transparent bleibt.

Da Scrum eher in kleineren Projektteams mit bis zu neun Personen eingesetzt wird, gibt es weitere Rahmenwerke, die auch für größere Unternehmen sowie vielzählige Projektteilnehmer*innen geeignet sind (yeebase media GmbH, 2019). Eine Erweiterung von Scrum stellt beispielsweise Nexus dar (NEXUS AG, 2020). In diesem Framework existiert neben den bereits beschriebenen drei Rollen ein zusätzliches Nexus-Integrations-Team, welches für ein einheitliches Verständnis und den Einsatz notwendiger Praktiken und Werkzeuge in den Scrum-Teams sorgt. An weitaus größere Unternehmen richtet sich der Scaled agile Framework, oder kurz „Safe“ genannt. Dieses Rahmenwerk besteht aus einer Team,- Programm,- und Portfolioebene und ermöglicht bereits bestehenden Unternehmen agile Methoden in ihre Arbeitsweise zu integrieren (SAFe, 2019). Ein weiteres, oft genutztes Rahmenwerk ist das Large Scale Scrum, abgekürzt „Less“, welches den einfachen Aufbau des Konzepts hervorhebt (Less, 2020). Es ist für die Zusammenarbeit von acht Scrum-Teams ausgelegt, Erweiterungen für mehrere Teams sind jedoch möglich (yeebase media GmbH, 2019).

Werkzeuge

Die Umsetzung des agilen Projektmanagements im Team erfolgt mithilfe von verschiedenen Werkzeugen.

Jira und Trello bieten Unternehmen die Möglichkeit ihre Aufgaben gemeinsam zu planen, jemandem zu zuweisen, den Stand zu verfolgen, Fortschritte zu verwalten und gegebenenfalls Berichte darüber zu erstellen. Die Übersicht zum aktuellen Ablauf eines Vorgangs, auch Aufgabe oder Ticket genannt, gewährleisen die Workflows, die je nach Bedarf anpassbar sind (Atlassian, 2020).

Beispiel:

Abbildung 1: Workflows (Atlassian, 2020)

Confluence und auch Google Docs dienen im agilen Projektmanagement als Ablage sowie zur Sammlung von Informationen über die Projekte und das Unternehmen im Allgemeinen. Da Confluence vom selben Anbieter wie Jira und Trello entwickelt wurde, ist eine reibungslose Verknüpfung der beiden Werkzeuge möglich (Communardo Software GmbH, 2020).

Für eine umfangreichere Darstellung der agilen Rahmenwerke „Scrum“ und „Kanban“ können wir Ihnen folgende Literatur empfehlen:

Röpstorff, S. & Wiechmann, R. (2015). Scrum in der Praxis: Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Burrows, M. (2015). Kanban: Verstehen, einführen, anwenden. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Quellen


Agilemanifesto.org
 (Hrsg.), 2001: History: The Agile Manifesto. Link:  https://agilemanifesto.org/history.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Manifest für Agile Softwareentwicklung. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Prinzipien hinter dem Agilen Manifest. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Angermeier, Dr. Georg; Projektmagazin (Hrsg.) 2017: Agiles Projektmanagement. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektmanagement [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Atlassian (Hrsg.), 2020: Jira Software versus Trello. Link: https://www.atlassian.com/software/jira/comparison/jira-vs-trello. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Communardo Software GmbH (Hrsg.), 2020: Die verschiedenen Facetten des Projektmanagments. Link: https://www.communardo.de/agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

EDUTRAIMENT COMPANY GMBH (Hrsg.), 2020: Das agile Manifest: 4 Werte-12 Prinzipien. Link: https://www.edutrainment-company.com/das-agile-manifest-4-werte-12-prinzipien/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Kanbanize (Hrsg.), 2020: Kanban, eine Erklärung für Einsteiger. Link: https://kanbanize.com/de/kanban-ressourcen/kanban-erste-schritte/was-ist-kanban/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Less (Hrsg.), 2020: Introduction to Less. Link: https://less.works/less/framework/why-less.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

MicroTOOL (Hrsg.), 2020: Agiles Projektmanagement. Auf Änderungen schnell reagieren. Link: https://www.microtool.de/wissen-online/was-ist-agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Pfeffer, Joachim; Projektmagazin (Hrsg.) 2019: Scrum. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/scrum [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SAFe (Hrsg.), 2019: Welcome to Scaled Agile Framework 5.0. Link: https://www.scaledagileframework.com/about/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SolidCreativity GmbH (Hrsg.), 2019: Scrum oder Kanban-Welche Methode ist richtig für Ihr Projekt? Link: https://agiles-projektmanagement.info/agiles-projektmanagement-einfuehren/#Kontaktinformationen [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

The Project Group, 2019: Klassisches versus agiles Projektmanagment. Link:  https://www.theprojectgroup.com/blog/agile-klassische-oder-hybride-projektmanagement-methoden/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Agile Skalierungsframeworks: Safe, Less und Nexus im Vergleich. Link: https://t3n.de/news/agile-skalierungsframeworks-safe-less-nexus-1150190/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Kanban versus Scrum-was sind die Unterschiede? Link: https://t3n.de/news/kanban-scrum-unterschiede-834533/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Bildquellen

Abbildung 1: Atlassian (Hrsg.), 2020: Kurzübersicht über Jira. Link: https://www.atlassian.com/de/software/jira/guides/getting-started/overview#key-terms-to-know [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]