Für das Entwicklungsprojekt „Agile goes NonProfit“ ist es von essenzieller Bedeutung, den status quo zur Agilität in zivilgesellschaftlichen Organisationen zu erfassen. Im Rahmen der Recherchephase des Projektes wurde deshalb im Januar 2020 eine Umfrage durchgeführt. Diese hat zum Ziel, aussagekräftige Einblicke in die Arbeitsweisen gemeinnütziger Organisationen zu erhalten. Denn nur wenn bekannt wird, ob und inwiefern agile Methoden bereits genutzt werden, können weitere Schritte für den agilen Wandel eingeleitet werden.

Umfragedesign

Der internetbasierte Fragebogen richtete sich an Non-Profit Organisationen in Deutschland, wobei der Fokus auf Organisationen mit Hauptsitz in Brandenburg lag. Es beteiligten sich insgesamt 257 Akteur*innen gemeinnütziger Organisationen mit einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit von etwa 12 Minuten. Die insgesamt 37 Fragen teilten sich in verschiedene Themenkomplexe auf und durchliefen die nachstehende Reihenfolge:

  1. die strukturelle und demografische Situation der Organisation
  2. der Stand der aktuellen Arbeitsweisen innerhalb der Organisation
  3. die Anwendung agiler Methoden auf eine implizite oder explizite Weise
  4. die internen und externen Hürden einer Organisation
  5. die Interessenabfrage für eine weitere Zusammenarbeit

Die überwiegend geschlossenen Fragen konnten entweder mittels einer Mehrfachwahl oder einer vierstufigen Skala beantwortet werden. Die geschlossenen Fragetypen waren somit nominal und ordinal skaliert. Die Antworten zu internen und externen Hürden von Organisationen wurden hingegen über einen offenen Fragetyp erhoben, anschließend codiert und waren dementsprechend auch nominal skaliert.

Abbildung 1: Welche Beschäftigungsverhältnisse gibt es in Ihrer Organisation?

Umfrageergebnisse

Im Folgenden werden die wichtigsten Umfrageergebnisse der bereits aufgelisteten Themenkomplexe vorgestellt.

Die Ergebnisse zur allgemeinen Situation in den Organisationen zeigen, dass vor allem Vereinsmitglieder an der Umfrage teilnahmen. In Bezug auf die strukturelle Situation der Organisationen ist zu erkennen, dass die Umfrageteilnehmer*innen überwiegend in einem ehrenamtlichen Beschäftigungsverhältnis arbeiten (s. Abb. 1). Eine weitere Häufigkeitsverteilung zeichnet sich darin ab, in welchen Arbeitsbereichen die Organisationen tätig sind. Mit der größten Häufigkeit beschäftigen sich die Organisationen im Bereich Umwelt- und Naturschutz. Mit abnehmender Häufigkeit folgen die Arbeitsbereiche Bildung und Forschung, Kultur und Erholung sowie Internationale Aktivitäten.

Einblicke in die aktuell genutzten Arbeitsweisen werden über die bereits erwähnte Skala zwischen 0 und 4 erlangt. Eine 0 bedeutet dabei eine völlige Ablehnung, bei einer 4 trifft die Aussage voll zu. Bei den meisten Ergebnissen dieses Themenkomplexes spiegelt sich eine Tendenz ab. Beispielsweise beantworten die meisten Teilnehmer*innen die Frage, ob Projekte in Ihrer Organisation klaren Zielvorgaben folgen würden, mit eher bis vollkommen zutreffend (s. Abb. 2). Eine weitere Tendenz zeichnet sich darin ab, dass die Organisationen überwiegend klare Rollen (s. Abb. 3), sowie klare interne Arbeitsabläufe definieren (s. Abb. 4).

Abbildung 2: Projekte in meiner Organisation folgen klaren Zielvorgaben. 
Abbildung 3: In unserer Organisation werden klar definierte Rollen in den Projekten vergeben.
Abbildung 4: Unsere internen Arbeitsabläufe sind klar definiert.

Trotz klar vorhandenen Zielen, Rollen und internen Arbeitsabläufen bestätigt die Mehrheit an Umfrageteilnehmer*innen, dass deutlich mehr Beschäftigte gebraucht würden, um Aufgaben gut erledigen zu können (s. Abb. 5). Auch die Digitalisierung wird in diesem Fragenkomplex thematisiert. Gut ein Drittel der Befragten gibt an, dass digitale Werkzeuge und Tools zur internen Kommu-nikation bei der täglichen Arbeit bereits zum Einsatz kommen (s. Abb. 6).

Abbildung 5: Viele Beschäftigte verlassen die Organisation nach wenigen Jahren wieder.
Abbildung 6: Digitale Werkzeuge/Tools zur internen Kommunikation kommen bei der täglichen Arbeit bereits zum Einsatz.


Der dritte Themenkomplex zielt auf den Stand der Agilität und die Verwendung agiler Methoden in den Organisationen ab. Es wird dabei zwischen implizit und explizit arbeitenden Organisationen unterschieden. Eine Organisation arbeitet explizit agil, sofern moderne Arbeitsweisen bereits thematisiert werden und mindestens eine der agilen Konzepte verwendet wird. Diese Anforderungen treffen als Ergebnis der Umfrage auf etwa 18% aller Organisationen zu (s. Abb.  7).

Abbildung 7: Anteil der Organisationen, die explizit agil arbeiten und deren genutzte agile Methoden

Eine Organisation arbeitet hingegen implizit agil, wenn das agile Mindset und Methoden in ihren Arbeitsweisen bereits einfließen. Das bedeutet zum Beispiel, dass die entsprechende Organisation eine hohe Anpassungsfähigkeit in ihrer Arbeitsweise aufweist und bereit ist, neue Wege zu gehen, um Projekte noch wirksamer umzusetzen. Jedoch werden in diesem Fall die Konzepte des agilen Projektmanagements noch nicht bewusst in die Organisationsstruktur integriert und auch sonst findet Agilität noch keine Thematisierung. Die Antworten der Umfrage ergaben, dass bereits über 80% der Organisationen agile Methoden implizit anwenden (s. Abb. 8).

Abbildung 8: Anzahl der Organisationen, die bereits implizit (Reifegrad erreicht) bzw. noch nicht implizit agil (Reifegrad nicht erreicht) arbeiten

Die offenen Fragetypen zu den internen und externen Hürden in Organisationen werden mittels einer Codierung der am häufigsten gegebenen Antworten ausgewertet. Sowohl als interne, als auch externe Hürde, wird der Mangel an Ressourcen und die Trägheit am häufigsten genannt. Vor allem die interne Kommunikation einer Organisation wird als besonders hinderlich beschrieben (s. Abb. 9). Außerdem gibt es Schwierigkeiten in der Demographie, Aufgabenklarheit und bei internen Fachkenntnissen. Bei den externen Hürden werden häufig die fehlenden Handlungsspielräume genannt (s. Abb. 10). Die Antworten gehen damit einher, dass eine gute Kommunikation, Vertrauen und Teamarbeit als die essenziellsten Aspekte für eine zeitgemäße und wirksame Zusammenarbeit gewertet werden.

Abbildung 9: Wo liegen die größten internen Hürden, die die Wirksamkeit Ihrer Organisation hemmen?
Abbildung 10: Wo liegen die größten externen Hürden, die die Wirksamkeit Ihrer Organisation hemmen?

Zum Schluss der Umfrage hat sich die Mehrheit an Umfrageteilnehmer*innen dazu bereit erklärt, für Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Auch ein mehrheitliches Interesse am Forschungsprojekt mitzuwirken ist vorhanden. Das angegeben Interesse am Forschungsprojekt mitzuwirken deckt sich zudem mit den Ergebnissen zu der Veränderungsmotivation. Denn die Mehrheit an Umfrageteilnehmer*innen gibt an organisatorischen Veränderungen gegenüber aufgeschlossen zu sein (s. Abb. 11).

Abbildung 11: Unsere Organisation ist organisatorischen Veränderungen gegenüber aufgeschlossen.

Diskussion und Fazit

Die Ergebnisse der Umfrage ermöglichen uns vielerlei Einblicke in die allgemeine Situation, in die Arbeitsweisen und die Thematisierung von agilen Methoden in einzelnen Organisationen.

In Bezug auf die allgemeine Situation lässt sich sagen, dass die Organisationen weniger aus hauptamtlichen, sondern überwiegend aus ehrenamtlichen Mitarbeitenden bestehen. Da ehrenamtliche Strukturen meist durch große Fluktuationen, Veränderungen oder andere organisatorische Unregelmäßigkeiten geprägt sind, ist eine hohe Anpassungsfähigkeit in der Arbeitsweise besonders wichtig. Die Anwendung agiler Arbeitsmethoden ermöglicht Organisationen eine solch hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen.

Dass der überwiegende Teil an Organisationen bereits ein hohes Potenzial aufweist, den agilen Wandel zu beschreiten, zeigt sich an den Ergebnissen zu den aktuell genutzten Arbeitsweisen. Denn um agil arbeiten zu können, ist es von essenzieller Bedeutung, klare Zielvorgaben, Rollen und Arbeitsabläufe intern zu definieren. Zudem ist es von Vorteil, dass digitale Werkzeuge und Tools bereits mehrheitlich angewendet werden. Auch wenn bei der Umfrage nicht erhoben wurde, welche digitalen Werkzeuge die Organisationen verwenden, stellt allein die Bereitschaft für neue digitale Tools einen weiteren Schritt in die agile Arbeitswelt dar.

Die genannten Potenziale, neue agile Arbeitsweisen anzuwenden, führen auch dazu, interne und externe Hürden der Organisationen zu überwinden. Wie in vielen gemeinnützigen Bereichen, ist der Mangel an zeitlichen und personellen Ressourcen hoch. Agile Arbeitsweisen greifen diese Engpässe auf und ermöglichen durch klar definierte Arbeitsabläufe, Prozesse und agile Werte eine erfolgreiche Projektumsetzung. Als besonders hilfreich dient dazu die von den Organisationen angegebene hohe Veränderungsmotivation.

Die anfänglich aufgestellte Hypothese, dass der Großteil an gemeinnützigen Organisationen implizit agil arbeitet, konnte somit bestätigt werden. Der Anteil an implizit und explizit agil arbeitenden Organisationen ist sogar weitaus höher als erwartet. Für das Entwicklungsprojekt gilt es nun herauszufinden, wie der Erfahrungsaustausch zu agilen Arbeitsweisen und somit der Anteil an explizit arbeitenden Organisationen erhöht werden kann. Im Projekt wurde daher die Idee eines Botschafternetzwerkes aufgegriffen, das Kollaborationen und Austausche zu best practice Beispielen ermöglichen wird.

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Konzepte

Die Urheber des agilen Manifests haben einige Rahmenwerke (Frameworks) entwickelt. Die bekanntesten und meistgenutzten Rahmenwerke sind Scrum und Kanban (microTOOL, 2020). Während sich Scrum für kreative Projekte eignet, kann Kanban auch für Routineaufgaben genutzt werden. Zudem eignet sich Scrum besser für Teamarbeiten in komplexen Projekten, während Kanban auch von alleine arbeitenden Personen genutzt werden kann (SolidCreativity GmbH, 2019).

Charakteristisch für Scrum ist, dass die gesamte Projektlaufzeit in Etappen, sog. „Sprints“, gestaffelt wird. Ziel ist es, am Ende eines Sprints ein Zwischenprodukt oder -ergebnis zu erhalten, das mit allen Projektteilnehmer*innen abgestimmt wird.

In Scrum gibt es drei definierte Rollen: Zum einen gibt es den Product Owner, der die Anforderungen an das Endprodukt stellt und diese priorisiert. Umgesetzt werden diese Projektvisionen vom Projektteam, der zweiten Rolle in Scrum. Das Projektteam entwickelt das Produkt, arbeitet stets selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, die Sprints einzuhalten. Eine weitere Rolle nimmt der sogenannte Scrum Master ein. Der Scrum Master ist für die Kommunikation zwischen Product Owner und Projektteam verantwortlich und organisiert sowie moderiert die Meetings. Er trägt zudem die Verantwortung dafür, dass die Scrum-Methode eingehalten wird (Pfeffer, 2019).

Die Scrum Methode beinhaltet fünf Aktivitäten: Im Rahmen des Sprint Plannings wird die nächste Etappe geplant und Anforderungen werden in einzelne Aufgaben, sog. „Tasks“, eingeteilt. Im besten Falle trifft sich das Projektteam jeden morgen zu einem Daily Scrum, damit sich über den Arbeitsstand und mögliche Hindernisse ausgetauscht werden kann. Das Pendant dazu bildet der Sprint Review, in dem sich das Projektteam am Ende jedes Sprints ein Feedback vom Product Owner einholt. Die Arbeitsweise des Projektteams wird zudem im Rahmen eines Sprint Retrospective regelmäßig reflektiert, um sie zu optimieren. Eine andere, kontinuierliche Aktivität wird vom Product Owner durchgeführt. Dieser führt das Product Backlog Refinement durch, indem er die Anforderungen während der gesamten Projektlaufzeit formuliert und organisiert (Pfeffer, 2019).

Das Kanban Konzept findet seinen Ursprung in der Automobilindustrie. Der Automobilhersteller Toyota führte Ende der 40er Jahre die „Just in Time“-Produktion ein, welche sich an der Kundennachfrage orientiert (Kanbanize, 2020). Dieses Konzept legte den Grundstein für das heute bestehende Kanban-Board, welches meist digital erstellt wird. Es besteht aus den drei Spalten „To Do“, „In Progress“ und „Done“ und kann mit Aufgaben, den „Tickets“, beschrieben werden. Arbeiten mehrere Personen oder Teams in einem Projekt zusammen, können alle Projektmitglieder auf das digitale Board zugreifen und Aufgaben aus der „To Do“-Spalte auswählen. Wer an welcher Aufgabe arbeitet ist für alle Teilnehmenden sichtbar, sodass der Arbeitsprozess transparent bleibt.

Da Scrum eher in kleineren Projektteams mit bis zu neun Personen eingesetzt wird, gibt es weitere Rahmenwerke, die auch für größere Unternehmen sowie vielzählige Projektteilnehmer*innen geeignet sind (yeebase media GmbH, 2019). Eine Erweiterung von Scrum stellt beispielsweise Nexus dar (NEXUS AG, 2020). In diesem Framework existiert neben den bereits beschriebenen drei Rollen ein zusätzliches Nexus-Integrations-Team, welches für ein einheitliches Verständnis und den Einsatz notwendiger Praktiken und Werkzeuge in den Scrum-Teams sorgt. An weitaus größere Unternehmen richtet sich der Scaled agile Framework, oder kurz „Safe“ genannt. Dieses Rahmenwerk besteht aus einer Team,- Programm,- und Portfolioebene und ermöglicht bereits bestehenden Unternehmen agile Methoden in ihre Arbeitsweise zu integrieren (SAFe, 2019). Ein weiteres, oft genutztes Rahmenwerk ist das Large Scale Scrum, abgekürzt „Less“, welches den einfachen Aufbau des Konzepts hervorhebt (Less, 2020). Es ist für die Zusammenarbeit von acht Scrum-Teams ausgelegt, Erweiterungen für mehrere Teams sind jedoch möglich (yeebase media GmbH, 2019).

Werkzeuge

Die Umsetzung des agilen Projektmanagements im Team erfolgt mithilfe von verschiedenen Werkzeugen.

Jira und Trello bieten Unternehmen die Möglichkeit ihre Aufgaben gemeinsam zu planen, jemandem zu zuweisen, den Stand zu verfolgen, Fortschritte zu verwalten und gegebenenfalls Berichte darüber zu erstellen. Die Übersicht zum aktuellen Ablauf eines Vorgangs, auch Aufgabe oder Ticket genannt, gewährleisen die Workflows, die je nach Bedarf anpassbar sind (Atlassian, 2020).

Beispiel:

Abbildung 1: Workflows (Atlassian, 2020)

Confluence und auch Google Docs dienen im agilen Projektmanagement als Ablage sowie zur Sammlung von Informationen über die Projekte und das Unternehmen im Allgemeinen. Da Confluence vom selben Anbieter wie Jira und Trello entwickelt wurde, ist eine reibungslose Verknüpfung der beiden Werkzeuge möglich (Communardo Software GmbH, 2020).

Für eine umfangreichere Darstellung der agilen Rahmenwerke „Scrum“ und „Kanban“ können wir Ihnen folgende Literatur empfehlen:

Röpstorff, S. & Wiechmann, R. (2015). Scrum in der Praxis: Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Burrows, M. (2015). Kanban: Verstehen, einführen, anwenden. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Quellen


Agilemanifesto.org
 (Hrsg.), 2001: History: The Agile Manifesto. Link:  https://agilemanifesto.org/history.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Manifest für Agile Softwareentwicklung. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Prinzipien hinter dem Agilen Manifest. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Angermeier, Dr. Georg; Projektmagazin (Hrsg.) 2017: Agiles Projektmanagement. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektmanagement [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Atlassian (Hrsg.), 2020: Jira Software versus Trello. Link: https://www.atlassian.com/software/jira/comparison/jira-vs-trello. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Communardo Software GmbH (Hrsg.), 2020: Die verschiedenen Facetten des Projektmanagments. Link: https://www.communardo.de/agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

EDUTRAIMENT COMPANY GMBH (Hrsg.), 2020: Das agile Manifest: 4 Werte-12 Prinzipien. Link: https://www.edutrainment-company.com/das-agile-manifest-4-werte-12-prinzipien/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Kanbanize (Hrsg.), 2020: Kanban, eine Erklärung für Einsteiger. Link: https://kanbanize.com/de/kanban-ressourcen/kanban-erste-schritte/was-ist-kanban/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Less (Hrsg.), 2020: Introduction to Less. Link: https://less.works/less/framework/why-less.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

MicroTOOL (Hrsg.), 2020: Agiles Projektmanagement. Auf Änderungen schnell reagieren. Link: https://www.microtool.de/wissen-online/was-ist-agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Pfeffer, Joachim; Projektmagazin (Hrsg.) 2019: Scrum. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/scrum [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SAFe (Hrsg.), 2019: Welcome to Scaled Agile Framework 5.0. Link: https://www.scaledagileframework.com/about/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SolidCreativity GmbH (Hrsg.), 2019: Scrum oder Kanban-Welche Methode ist richtig für Ihr Projekt? Link: https://agiles-projektmanagement.info/agiles-projektmanagement-einfuehren/#Kontaktinformationen [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

The Project Group, 2019: Klassisches versus agiles Projektmanagment. Link:  https://www.theprojectgroup.com/blog/agile-klassische-oder-hybride-projektmanagement-methoden/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Agile Skalierungsframeworks: Safe, Less und Nexus im Vergleich. Link: https://t3n.de/news/agile-skalierungsframeworks-safe-less-nexus-1150190/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Kanban versus Scrum-was sind die Unterschiede? Link: https://t3n.de/news/kanban-scrum-unterschiede-834533/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Bildquellen

Abbildung 1: Atlassian (Hrsg.), 2020: Kurzübersicht über Jira. Link: https://www.atlassian.com/de/software/jira/guides/getting-started/overview#key-terms-to-know [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]