Der Agile Wandel innerhalb einer Organisation ist ein mehrstufiger Prozess. Es ist daher bedeutend, den langen Weg einer Überprüfung (in Folge: Monitoring) zu unterziehen. In diesem Beitrag werden wir das Vorgehen und die Ziele eines Monitorings vorstellen, das sowohl auf eine gesamte Organisation als auch auf den Wandel einzelner Projekte angewendet werden kann.

Zu Beginn dieses Wandels muss deshalb der Status-quo aufgenommen werden. Dabei wird auf der einen Seite die agile Reife und auf der anderen die generelle Reife eines Projektes erhoben.

Agile Reife

Explizite Indikatoren
Auskunft über die Agile Reife einer Organisation geben vor allem explizite Faktoren von Agilität. Diese sind zum Beispiel die aktive Schulung von Mitarbeiter*innen zum Thema Agiles Arbeiten oder auch die Anwendung agiler Methoden im Arbeitsprozess. Eine starke Ausprägung von Agilität ist auch erreicht, wenn die Entwicklung und Implementation eines eigenen agilen Rahmenprogramms in der Organisation vorhanden ist.

Implizite Indikatoren
Implizite Hinweise auf die Agile Reife können dahingegen z. B. die Selbstorganisation, die Wertorientierung oder die Klarheit (Transparenz von Zielen, Rollen, Prozesse und Expertenwissen) sein. Innerhalb der folgenden Grafik sind die Indikatoren als Kernaspekte mit jeweils vier Ausprägungen näher erläutert. Ebene A entspricht hier der minimalen Ausprägung, Ebene D der maximalen Ausprägung des Indikators.

Generelle Reife

Die generelle Reife einer Organisation ist durch ihre Stabilität und Wirksamkeit beeinflusst. Diese beiden Leistungsindikatoren geben der Organisation ihre Existenzberechtigung und -sicherung. In welchem Maße eine Organisation stabil und wirksam ist, ist wiederum auch Ergebnis aller Faktoren, die die Agilität betreffen. Die folgende Grafik zeigt die Indikatoren Wirksamkeit und Stabilität samt ihrer minimalen und maximalen Ausprägung.

Abbildung: Leistungsindikatoren

Methode: Monitoring
Mithilfe dieser Indikatoren kann eine erste Bewertung der eigenen Agiliät stattfinden. Später können sie zudem Auskunft darüber geben, ob ein vorher gesetztes Ziel erreicht wurde. Dabei kann wie folgt vorgegangen werden:

  1. Indikatoren auswählen:
    Markieren sie innerhalb der oben genannten sechs Indikatoren jeweils die Ebene, die am ehesten auf ihr Projekt zutrifft. Die ausgewählten Indikatoren werden in der ersten Zeile der Monitoring-Tabelle notiert.
  2. Ausprägung markieren:
    Nun notieren Sie zu jedem Indikator seine stärkste Ausprägung am oberen Ende der Skala. Am unteren Ende wird die schwächste Ausprägung notiert.
  3. Ist- und Soll-Werte feststellen:
    Mit einem Kreuz auf der Skala markieren Sie die momentane Situation ihres Projektes bezogen auf diesen einen Indikator. Am unteren Ende der Spalte wird zudem der gewünschte Soll-Wert angegeben und die Zeitspanne, in der dieser erreicht werden soll (z. B. 6 Monate). Dies wiederholen Sie auch bei den restlichen Indikatoren.

Hier wurde die Monitoring-Tabelle mit drei Indikatoren beispielhaft ausgefüllt.

Abbildung: Monitoring-Tabelle

In der ersten Spalte ist die Bewertung des Indikators „Agile Methoden werden angewandt“ zu sehen. Dieser ist maximal ausgeprägt, wenn zahlreiche Methoden innerhalb des Projektes verwendet werden und alle Mitwirkenden mit diesen Methoden in Berührung kommen konnten. Im Gegensatz dazu wäre eine minimale Ausprägung vorhanden, wenn das Projekt noch ohne agile Methoden durchgeführt wird. Der Ist-Zustand wird im Beispiel auf der Skala mit „3“ angegeben – hier ist also noch Verbesserungsbedarf vorhanden. Das Ziel (Soll-Zustand) soll hier nach 6 Monaten die Verbesserung auf den Wert „8“ sein (siehe letzte Zeile).
Die zweite Spalte thematisiert den Indikator „klar definierte und transparente Prozesse“. Hier wurde der Ist-Zustand mit einer „2“ angegeben: die Prozesse innerhalb dieses Teams sind also noch nicht klar benannt und sind kaum transparent nach außen. In der untersten Zeile wird festgelegt, dass sich dieser Zustand auf den Wert „9“ verbessern soll. Das nächste Monitoring soll also bestenfalls feststellen, dass die Prozesse innerhalb der letzten 6 Monate nun klarer definiert und auch transparenter sind.


Diese Momentaufnahme gibt Auskunft darüber, wie stark Agilität und agile Methoden in Ihrem Projekt vertreten sind. Aber auch während der Umsetzung des Projektes sollten die Ist- und Soll-Werte regelmäßig (z. B. alle drei Monate) aktualisiert werden. So können Fortschritte sichtbar gemacht und die Ziele bei Bedarf angepasst werden. Im weiteren Arbeitsprozess sollte der Fokus zunächst auf die Aspekte gelegt werden, bei denen eine hohe Abweichung der Ist- und Soll-Zustände vorherrscht. Hier ist ein erhöhter Handlungsbedarf vorzufinden, der durch den agilen Arbeitsprozess verbessert werden kann.

Fazit
Das Monitoring ist eine hilfreiche Methode um herauszufinden, wo sich Ihre Organisation oder Ihr Projekt im Hinblick auf das agile Arbeiten befindet. Neben einer ersten Bewertung kann das Monitoring auch im weiteren Arbeitsprozess einen Gesamtüberblick und eine flexible Anpassung der Ziele ermöglichen. So kann der Wandel zu agilem Arbeiten je nach Bedürfnissen und Gegebenheiten des Projektes transparent umgesetzt werden. Probieren auch Sie den Monitoring-Prozess für ihr Projekt oder Ihre Organisation aus. Die benötigte Monitoring-Tabelle und eine Übersicht der Indikatoren finden Sie am Ende dieses Beitrages.

Quellen und weitere Informationen

swapwork (2017): CASA-Index & Handbuch. Continuos Agile Self-Assessment, Version 1.0. https://swapwork.de/wp-content/uploads/2018/06/CASA-IndexHandbuch_swapwork_1.0.pdf (Abruf: 13. Mai 2020)

Materialien zum Download

Monitoring-Tabelle
Übersicht der Indikatoren

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Konzepte

Die Urheber des agilen Manifests haben einige Rahmenwerke (Frameworks) entwickelt. Die bekanntesten und meistgenutzten Rahmenwerke sind Scrum und Kanban (microTOOL, 2020). Während sich Scrum für kreative Projekte eignet, kann Kanban auch für Routineaufgaben genutzt werden. Zudem eignet sich Scrum besser für Teamarbeiten in komplexen Projekten, während Kanban auch von alleine arbeitenden Personen genutzt werden kann (SolidCreativity GmbH, 2019).

Charakteristisch für Scrum ist, dass die gesamte Projektlaufzeit in Etappen, sog. „Sprints“, gestaffelt wird. Ziel ist es, am Ende eines Sprints ein Zwischenprodukt oder -ergebnis zu erhalten, das mit allen Projektteilnehmer*innen abgestimmt wird.

In Scrum gibt es drei definierte Rollen: Zum einen gibt es den Product Owner, der die Anforderungen an das Endprodukt stellt und diese priorisiert. Umgesetzt werden diese Projektvisionen vom Projektteam, der zweiten Rolle in Scrum. Das Projektteam entwickelt das Produkt, arbeitet stets selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, die Sprints einzuhalten. Eine weitere Rolle nimmt der sogenannte Scrum Master ein. Der Scrum Master ist für die Kommunikation zwischen Product Owner und Projektteam verantwortlich und organisiert sowie moderiert die Meetings. Er trägt zudem die Verantwortung dafür, dass die Scrum-Methode eingehalten wird (Pfeffer, 2019).

Die Scrum Methode beinhaltet fünf Aktivitäten: Im Rahmen des Sprint Plannings wird die nächste Etappe geplant und Anforderungen werden in einzelne Aufgaben, sog. „Tasks“, eingeteilt. Im besten Falle trifft sich das Projektteam jeden morgen zu einem Daily Scrum, damit sich über den Arbeitsstand und mögliche Hindernisse ausgetauscht werden kann. Das Pendant dazu bildet der Sprint Review, in dem sich das Projektteam am Ende jedes Sprints ein Feedback vom Product Owner einholt. Die Arbeitsweise des Projektteams wird zudem im Rahmen eines Sprint Retrospective regelmäßig reflektiert, um sie zu optimieren. Eine andere, kontinuierliche Aktivität wird vom Product Owner durchgeführt. Dieser führt das Product Backlog Refinement durch, indem er die Anforderungen während der gesamten Projektlaufzeit formuliert und organisiert (Pfeffer, 2019).

Das Kanban Konzept findet seinen Ursprung in der Automobilindustrie. Der Automobilhersteller Toyota führte Ende der 40er Jahre die „Just in Time“-Produktion ein, welche sich an der Kundennachfrage orientiert (Kanbanize, 2020). Dieses Konzept legte den Grundstein für das heute bestehende Kanban-Board, welches meist digital erstellt wird. Es besteht aus den drei Spalten „To Do“, „In Progress“ und „Done“ und kann mit Aufgaben, den „Tickets“, beschrieben werden. Arbeiten mehrere Personen oder Teams in einem Projekt zusammen, können alle Projektmitglieder auf das digitale Board zugreifen und Aufgaben aus der „To Do“-Spalte auswählen. Wer an welcher Aufgabe arbeitet ist für alle Teilnehmenden sichtbar, sodass der Arbeitsprozess transparent bleibt.

Da Scrum eher in kleineren Projektteams mit bis zu neun Personen eingesetzt wird, gibt es weitere Rahmenwerke, die auch für größere Unternehmen sowie vielzählige Projektteilnehmer*innen geeignet sind (yeebase media GmbH, 2019). Eine Erweiterung von Scrum stellt beispielsweise Nexus dar (NEXUS AG, 2020). In diesem Framework existiert neben den bereits beschriebenen drei Rollen ein zusätzliches Nexus-Integrations-Team, welches für ein einheitliches Verständnis und den Einsatz notwendiger Praktiken und Werkzeuge in den Scrum-Teams sorgt. An weitaus größere Unternehmen richtet sich der Scaled agile Framework, oder kurz „Safe“ genannt. Dieses Rahmenwerk besteht aus einer Team,- Programm,- und Portfolioebene und ermöglicht bereits bestehenden Unternehmen agile Methoden in ihre Arbeitsweise zu integrieren (SAFe, 2019). Ein weiteres, oft genutztes Rahmenwerk ist das Large Scale Scrum, abgekürzt „Less“, welches den einfachen Aufbau des Konzepts hervorhebt (Less, 2020). Es ist für die Zusammenarbeit von acht Scrum-Teams ausgelegt, Erweiterungen für mehrere Teams sind jedoch möglich (yeebase media GmbH, 2019).

Werkzeuge

Die Umsetzung des agilen Projektmanagements im Team erfolgt mithilfe von verschiedenen Werkzeugen.

Jira und Trello bieten Unternehmen die Möglichkeit ihre Aufgaben gemeinsam zu planen, jemandem zu zuweisen, den Stand zu verfolgen, Fortschritte zu verwalten und gegebenenfalls Berichte darüber zu erstellen. Die Übersicht zum aktuellen Ablauf eines Vorgangs, auch Aufgabe oder Ticket genannt, gewährleisen die Workflows, die je nach Bedarf anpassbar sind (Atlassian, 2020).

Beispiel:

Abbildung 1: Workflows (Atlassian, 2020)

Confluence und auch Google Docs dienen im agilen Projektmanagement als Ablage sowie zur Sammlung von Informationen über die Projekte und das Unternehmen im Allgemeinen. Da Confluence vom selben Anbieter wie Jira und Trello entwickelt wurde, ist eine reibungslose Verknüpfung der beiden Werkzeuge möglich (Communardo Software GmbH, 2020).

Für eine umfangreichere Darstellung der agilen Rahmenwerke „Scrum“ und „Kanban“ können wir Ihnen folgende Literatur empfehlen:

Röpstorff, S. & Wiechmann, R. (2015). Scrum in der Praxis: Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Burrows, M. (2015). Kanban: Verstehen, einführen, anwenden. Heidelberg: dpunkt.verlag.

Quellen


Agilemanifesto.org
 (Hrsg.), 2001: History: The Agile Manifesto. Link:  https://agilemanifesto.org/history.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Manifest für Agile Softwareentwicklung. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Agilemanifesto.org (Hrsg.), 2001: Prinzipien hinter dem Agilen Manifest. Link: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Angermeier, Dr. Georg; Projektmagazin (Hrsg.) 2017: Agiles Projektmanagement. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/agiles-projektmanagement [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Atlassian (Hrsg.), 2020: Jira Software versus Trello. Link: https://www.atlassian.com/software/jira/comparison/jira-vs-trello. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Communardo Software GmbH (Hrsg.), 2020: Die verschiedenen Facetten des Projektmanagments. Link: https://www.communardo.de/agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

EDUTRAIMENT COMPANY GMBH (Hrsg.), 2020: Das agile Manifest: 4 Werte-12 Prinzipien. Link: https://www.edutrainment-company.com/das-agile-manifest-4-werte-12-prinzipien/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Kanbanize (Hrsg.), 2020: Kanban, eine Erklärung für Einsteiger. Link: https://kanbanize.com/de/kanban-ressourcen/kanban-erste-schritte/was-ist-kanban/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Less (Hrsg.), 2020: Introduction to Less. Link: https://less.works/less/framework/why-less.html. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

MicroTOOL (Hrsg.), 2020: Agiles Projektmanagement. Auf Änderungen schnell reagieren. Link: https://www.microtool.de/wissen-online/was-ist-agiles-projektmanagement/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Pfeffer, Joachim; Projektmagazin (Hrsg.) 2019: Scrum. Link: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/scrum [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SAFe (Hrsg.), 2019: Welcome to Scaled Agile Framework 5.0. Link: https://www.scaledagileframework.com/about/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

SolidCreativity GmbH (Hrsg.), 2019: Scrum oder Kanban-Welche Methode ist richtig für Ihr Projekt? Link: https://agiles-projektmanagement.info/agiles-projektmanagement-einfuehren/#Kontaktinformationen [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

The Project Group, 2019: Klassisches versus agiles Projektmanagment. Link:  https://www.theprojectgroup.com/blog/agile-klassische-oder-hybride-projektmanagement-methoden/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Agile Skalierungsframeworks: Safe, Less und Nexus im Vergleich. Link: https://t3n.de/news/agile-skalierungsframeworks-safe-less-nexus-1150190/ [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Yeebase media GmbH (Hrsg.), 2019: Kanban versus Scrum-was sind die Unterschiede? Link: https://t3n.de/news/kanban-scrum-unterschiede-834533/. [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]

Bildquellen

Abbildung 1: Atlassian (Hrsg.), 2020: Kurzübersicht über Jira. Link: https://www.atlassian.com/de/software/jira/guides/getting-started/overview#key-terms-to-know [zuletzt abgerufen am 23.01.2020]